Esquivando el Iceberg

Si uno pudiera condensar las sandeces que he escrito en estos últimos ciento y pico de artículos en este lugar en un sólo concepto bien compacto, tal vez todo se reduciría a lo que científicamente llamo la Teoría del Iceberg del management. Teoría puramente empírica. Vamos por partes.

Edward Smith, famoso capitán de cierto malogrado transatlántico, dijo una vez:

“Cuando se me pregunta sobre cómo puedo describir mis experiencias de casi cuarenta años surcando los mares, la verdad que la palabra que se me viene a la cabeza es: aburrido. No he visto ningún accidente que valga la pena comentar. Nunca vi un naufragio y nunca he naufragado, ni he estado en ninguna situación que se haya siquiera acercado a terminar en desastre”.

Claramente le habrán preguntado esto no sólo antes del famoso hundimiento del Titanic, sino también antes de otros desastres en los que el bueno de Edward participó, porque el Titanic no fue su primer moco, aunque fue el último. Por ejemplo, chocó el Olympic contra un barco de la Royal Navy, el HMS Hawke. Con cada choque lo volvían a ascender. Esa dinámica me suena familiar…

Pongámosle que esa declaración anterior es apócrifa tal como dicen algunas fuentes. Pero el capitán Smith—y ahora si, 100% chequeado—declaró en una entrevista al New York Times a principios de Abril de 1912: 

“No puedo concebir ningún tipo de desastre ocurriéndole a este buque. La ingeniería naval moderna ya está demasiado avanzada para que eso ocurra”.

Uno no quiere caerle del todo a don Smith porque la envergadura de la tragedia del Titanic no invita a hacer demasiados chistes. Pero lo que sí se puede afirmar con objetividad es que, como capitán del barco y responsable detrás del timón de llevar miles de vidas a destino seguro, el tipo se tenía tremenda confianza. Con todo, con su confianza desmedida a cuestas y su optimismo sin remedio se las rebuscó para dársela contra un iceberg en el inmenso y gélido Atlántico Norte y así pasar a la historia como aquel que hundió lo que se creía inhundible.

¿A qué voy con todo esto? A veces pareciera que los “capitanes” de los barcos figurativos en los que navegamos manejan el mismo exceso de confianza y nos llevan continuamente hacia el témpano de hielo. ¿Cómo? Con decisiones medio pelo, con metodologías adoptadas por imitación originadas en contextos que nada que ver, con procesos imposibles que hacen todo más difícil, con ideas mediocres sacadas de la galera sin el menor análisis de las potenciales consecuencias imprevistas, con cambios aleatorios e innecesarios. Nos ponen continuamente en curso de colisión. Ahora, por qué no estamos chocando todo el tiempo contra el iceberg para terminar flotando arriba de un pedazo de mampostería tal como Rose en la famosa película interminable de 1997? Es gracias a lo que podemos llamar el “contra-management” o la “contra-gerencia”, qué es el laburo de hormiga en las capas subyacentes para compensar los desmanejos de los “tomadores de decisiones”, evitando así en última instancia la calamidad. El contra-management es una actividad continua e ingrata, porque mientras los “popes” están todo el tiempo pensando en qué idea loca tirar para chocar la nave, los colectivos subrepticios que arreglan estos desmanejos nunca se llevan crédito alguno. Es más, el “pope” piensa que todo salió bárbaro y vuelve a la carga con ideas todavía más mediocres, alimentando el círculo vicioso.
Ojo, todo sin querer sacarme automágicamente de la bolsa; como mánager sé que tengo el extraño privilegio de poder fijar rumbo de colisión, así que al menos intento tener presente que, con las decisiones que puedo tomar, el desastre ha de estar a la vuelta de la esquina.

¿Buscan—buscamos—acaso los mánagers, los gerentes, hundirnos adrede? Dudo que Edward Smith haya querido terminar en el fondo del mar congelado como terminó. Pero terminó ahí porque no pudo siquiera concebir la idea de algún desastre ocurriéndole a su barco.