Los Puentes de Kaliningrado

Es muy difícil encontrar buena bibliografía sobre integración de equipos. Y cuando digo “integración de equipos” no digo “cómo hacer que un equipo funcione mejor¹” sino “cómo hacer que dos o más equipos disímiles se acoplen y funcionen mejor”. Y, para ser bien claro—y termino con las aclaraciones—cuando digo “equipo”, no me refiero únicamente a equipos de corte técnico. ¿Cómo hacer, por ejemplo, que software y aseguramiento de calidad se acoplen mejor? ¿Cómo hacer que ingeniería y marketing se integren mejor? ¿Cómo hacer que estas “burbujas” con su propia idiosincrasia, agenda, microcultura y terminología puedan colaborar en pos de un objetivo común? Un equipo colabora con otro fundamentalmente cuando hay confianza, cuando hay un sentido compartido de la importancia y conveniencia de esta colaboración, y cuando la comunicación entre los interlocutores es digerible y entendible. Si algo de todo eso falta, tal como Kate Bush canta con ese falsete que te rompe los tímpanos en “Wuthering Heights”, el fantasma del silo se te mete por la ventana tal como la histriónica Kate aúlla en el video:

Heathcliff, it's me, your Silo, 
I've come home. I´m so cold,
let me in-a-your window

Ahora, cuando uno va y busca información respecto a este tema, rápidamente se encuentra con la sugerencia de armar equipos “cross-funcionales” o multidisciplinarios. Es decir, aparece como solución al problema armar grupos híbridos con un paisano de cada pueblo. El famoso y algo mítico IPT que sólo uno puede darse el lujo de usar cuando se tiene tiempo y plata y cuya velocidad terminal suele ser también el silo. Además, estos métodos tienden a sobreactuar la colaboración, si se quiere. Ingeniería no necesita hablar todo el tiempo con marketing o con recursos humanos. La gente de producto no necesita tener que andar con los de finanzas todo el tiempo culo y calzón. La colaboración entre estos se da en función de la demanda y en función a cómo varía la dinámica del trabajo. Pero un buen día cae una request-for-proposal o hay que meterse en una licitación, o un nuevo producto, y ahí sí, brace yourself Catalina si estos equipos no están acostumbrados a colaborar. Por eso, la integración tiene que ser sobria, pero continua, de forma tal que cuando haya que apretar el acelerador, no haya que caer en prácticas ridículas como mandar a los equipos a jugar láser tags para que se conozcan de golpe. O mandarlos a que se ponga un poncho².

Hace unos años, en una de mis vidas pasadas, después de mucho sudor y sangre, lanzamos cierto producto al “mercado”. Lo que pasó después de lanzar este producto fue interesante: nadie sabía qué hacer. Es decir, el producto estaba ahí afuera y de hecho ya había clientes queriendo comprar, pero nadie se había sentado a pensar qué era necesario para poder hacer algo útil con este nuevo coso. Había una falta total de integración entre los entes necesarios para que el producto pueda generar valor económico alguno:

• Los de ventas no tenían idea de las especificaciones del producto

• Los de finanzas no habían pensado en cómo facturar

• Los de ingeniería no habían pensado en cómo dar soporte post-venta

Sin nadie que reaccionara, no tuve mejor idea que hacerme el héroe y juntar todos estos equipos alrededor de una mesa para ver de qué disfrazarnos. No es que el resultado haya sido abrumadoramente positivo pero al menos sirvió para que algunas personas se vieran la cara por primera vez. Además sirvió para visibilizar la falta de acoplamiento entre partes distantes de la organización.

Más allá de lo que el gurú del management de turno o la Harvard Business Review diga, la integración depende largamente de las personas. Se da gracias a aquellos que, conscientemente o inconscientemente, tienden puentes. A algunos les nace, a muchos no. En realidad, no debería nacerle a todos tampoco porque demasiados puentes serían contraproducentes.

En estos tiempos donde todos hablan de los “soft skills” o habilidades blandas, es tiempo de apreciar una habilidad blanda que no abunda pero que es oro puro: el integrador o integradora. Aquellos y aquellas con tendencia a entender que, o nos salvamos todos o no se salva nadie, y para eso cruzan las barreras imaginarias del organigrama sin pudor, y con ánimo de sumar.

Piezas fundamentales del mecanismo quienes suelen sólo ser apreciadas cuando ya no están.

1. Eso se lo dejamos a los Scrum Masters (risas)

2.