Nunca Hay Tiempo
En estos tiempos de vacas intelectualmente flacas (vacas medio boludas podríamos decir?), es interesante ver como se sigue soslayando la importancia del product management a diestra y siniestra. A troche y moche. Para aclarar: en mi diccionario, product management significa observar y hacerse cargo, de principio a fin, del ciclo de vida de algo que se piensa vender. Puede ser cualquier cosa, algo material o inmaterial. Chiquito o grande. Pero si lo vas a vender y alguien lo va a comprar, si tiene un mercado que creés que lo está esperando, entonces es un producto, y merece ser tratado como tal. Con respeto. Esto significa: invertir energía y recursos en entender bien quién lo necesita, qué problemas resuelve, cuáles son sus fortalezas (para amplificarlas), cuáles sus flaquezas para reforzarlas (y si no se puede reforzarlas, al menos maquillarlas y que pasen un poco desapercibidas) y qué alianzas hay que tejer en el camino (proveedores, herramientas, partners, etc). Un product management bien hecho además te ayuda a crear familias de productos, donde podés sacar provecho de usar elementos en común entre miembros de la familia, lo cual te ayuda a mejorar costos o al menos te hace ganar tiempo cuando no tenés que volver a reinventar ciertas ruedas porque otro miembro de tu línea de productos usa exactamente lo mismo1. Ah, querés más? Además, un buen product management te genera buen material de ventas, brochures sólidos, contenido curado para poder salir a vender.
El product management bien hecho se nota. El medio pelo o inexistente, también.
Y con esto del product management no me refiero a la pavada de los focus groups y la investigación de mercado vacía de contenido que las consultoras de apellidos múltiples y el infaltable “& Asociados” nos han hecho creer. No. digo algo mucho más terrenal y directo. Uno puede hacer product management sin caer en prácticas insípidas. Se puede salir a juntar datos, reuniéndose con potenciales clientes o actuales, entrevistándolos, exprimiéndolos, sacándoles hasta el último bit de información para después procesarla, compartirla internamente y así tunear el producto en desarrollo para que las probabilidades de éxito suban. Quién puede estar en contra de esto? Nadie, o no?
Pero bueno, el product management suele encontrar bastante resistencia. Por acción u omisión. Hay un tema: la gestión de productos lleva tiempo. Además, para hacer product management en serio hay que educar algunas mentes en el proceso. Existe todavía mucha ignorancia respecto a la gestión de productos y hay dando vueltas mucho producto nacido a partir de corazonadas o patriadas de capos de la organización que te aseguran que es por acá pero no te muestran un sólo dato que lo respalde. Hay mucho product manager contratado para luego ser ignorado, todo para que se terminen cansando de perseguir a los tomadores de decisiones y se vayan a laburar a algún lugar serio. Y así, nos metemos mansitos en procesos de diseňo y desarrollo justificados por vaya uno a saber qué, que llevan años sólo para emerger con productos que muy probablemente ya estén obsoletos para el momento en que ven la luz del día. Hay todavía mucho apego con la solución mientras no se invierte tiempo en entender bien el problema. Cómo dice la frase de autor desconocido: enamorate del problema, no de la solución. Amén.
Hace mucho tiempo, casi una década, tuve una discusión eterna e inconducente con un pope del lugar donde trabajaba, donde discutíamos si los productos nacen “de adentro hacia afuera” (o sea, a la empresa se le ocurre la idea y sale a venderla), o al revés, donde uno “escucha al mercado” y a partir de ahí se desarrolla el producto. Él era partidario de la primera; yo, de la segunda. No nos pusimos de acuerdo. Pasa. Años después, me encontré con material que me trajo este tema otra vez a la cabeza, y esta imagen de alguna forma captura el kid de la cuestión:
Cuando vamos desde las ideas hacia el mercado, nos encontramos con el problema de que “nos pasamos de rosca”, desarrollamos el producto a lazo abierto a pura “manija”, queremos sacarlo lo antes posible, pero sin entender del todo qué se necesita. Lo que en ambientes académicos se llama: a la bartola. Cuando lo lanzamos es que nos la damos contra la pared y encontramos todos los problemas juntos: el enriedo que se ve en la parte superior de la imagen de arriba. Con este enfoque basado en ideas románticas, puede ocurrir tranquilamente que nos demos cuenta que el producto era en realidad inviable o demasiado complejo para las capacidades disponibles cuando ya estamos bailando hace rato. Principalmente porque no hay nadie que mire el tema con cierta distancia—y con la autoridad necesaria—para poner un límite entre aquello que es trabajoso pero posible versus lo que es básicamente un delirio colectivo.
El enfoque que tiene más sentido—PARA MI EH—es el enfoque basado en un análisis concienzudo de lo que se necesita (parte de abajo de la foto de arriba). Y a partir de ahí empezar a desarrolar aquel producto que satisface la necesidad una vez que la entendemos bien. Con datos y expertise, no opiniones. De esta forma, nos encontramos con los problemas al principio del proceso y, para cuando estamos listos para emerger de los laberintos del diseňo y podemos ofrecerlo al mercado, el producto está más pulido, alineado con las señales que nos dió el análisis y libre de grandes disgustos. Seguro, no te podés sentar a analizar para siempre ni ahogarte un un mar de métricas porque te comen los piojos. Hay que moverse, prototipar, iterar (con clientes en el loop), y seguir. Siempre hay sorpresas, obvio, pero mejor que aparezcan los antes posible; se sabe que cuánto más tarde cambiás algo en un proceso de diseño de algo, más caro lo pagás.
Todo esto es product management bien hecho, y hay que darle tiempo, atención y recursos, sin perder nunca el tan necesario y saludable sentido de la urgencia. Porque pareciera que nunca hay tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre hay tiempo para hacerlas dos veces, aunque en muchos casos no hay tiempo ni plata para volver a intentar∎.
Obviamente, no hay almuerzo gratis (?). Alguien en la familia de productos siempre paga el precio del commonality.